最近，Markus Krebs正在和青岛男孩小帅学习使用筷子。"如果你不经常练习，就会很容易放弃。"在小帅的家里，这位18岁男孩一本正经地说。

　　三周后，Markus就要带着小帅去他的家乡，德国的丁斯拉肯。Markus和小帅是德固赛暑期世界学生交换项目的两名参与者。2005年，共有170名来自世界各地的孩子参加了这个项目。这些孩子有一个共同点，他们的爸爸或妈妈在德固赛这家世界排名第一的特种化工公司工作。

　　"重要的是我们知道员工需要什么并且去做。"谈到这个项目，德固赛中国区总裁林德恩(Eric Baden)说。在他看来，德固赛正在利用自己跨国公司的优势，为员工的子女提供一个尽早积累国际化经验的机会。林德恩表示，德固赛对员工的尊重通过细节，渗透到培养、关怀员工的各个方面。这样做的直接结果，就是德固赛的员工流动率远低于行业平均水平。

　　关怀不计成本

　　很多公司都强调自己尊重员工，德固赛在这方面有什么特殊的做法?

　　主要体现在两个方面。一方面是尊重员工为公司所创造的价值。大多数公司都同意这样的观点，但是仅仅这样说是不够的。你必须确保在公司里有表率作用的人能够真正认可员工的价值，尊重员工本人，然后将这种尊重传达给公司的每个人，让每个人意识到对员工的尊重对公司是非常重要的。就我个人而言，我做这件事的时候，只会问自己一个简单的问题：我能不能像尊重自己那样去尊重别人?

　　另一方面，关注细节是公司比较看重的。我想，有很多公司的理念或者政策都很好，但是他们有时会忽略一些细节方面，而正是这些细节凸显出不同公司之间的区别。

　　比如关怀员工。现在很多公司都很重视对员工家庭的关照，但很少有公司做到我们的力度，真正从员工的角度出发，关心子女的国际化教育问题。

　　参加世界学生交换项目有什么条件?取得了怎样的效果?

　　只要是德固赛员工的子女，年龄在14岁到18岁之间都可以参加，无论他们的爸爸还是妈妈在德固赛，无论他们从事生产还是做管理者的工作。所有德固赛的子公司都参加这个项目，子女们可以在50多个国家中选择自己的目的地。我们为学生办理所有的手续，支付差旅费用和国外保险。2005年是我们第一次推行这个被称作"新地平线"的国际学生交流项目，今后会继续下去。

　　有十几个中国孩子参加了2005年的这个项目，也有两个孩子过来中国，后来他们都写了文章，谈到出国的感受。

　　我想这个项目使得员工的子女在很早的阶段获得一个在国际平台上交流生活经验的机会，了解其他国家的文化、语言，理解不同的价值体系。对于来自全球不同地方、拥有不同成长背景的德固赛的员工来说，可以通过这种家庭成员的交换更加深入了解德固赛的价值，彼此信任对方的家庭。如果我的子女符合资格的话，我会很希望他们参加的。

　　德固赛这样做，想必付出的成本也会更高。公司怎么样平衡成本与收益之间的关系?

　　你说得很对。虽然这样做并不会对德固赛有直接的收益，而且见效也不快，但是会为我们带来几个非常重要的好处。比如会加强每个家庭同公司之间的关联，这种关联可以跨越国界，把公司与所在国家联系起来，这对于德固赛全球社区非常重要。

　　另外一点，这是我们在"责任关怀"方面的一种贡献。公司希望通过帮助人们去了解不同国家的人和文化，建立一个更和谐和有建设性的国际组织。从大的方面来说，有助于世界和平。人们可以跨越国界彼此了解。虽然每年的人数不多，但是我们会坚持这样做下去。

　　你提到了"全球社区"的概念。建立"全球社区"的初衷是什么?

　　德固赛是一个在超过50个国家拥有63个主要基地和45,000名雇员的跨国企业，我们利用全球社区来建立人员网络，使得全球化的经营既有益于业务增长，也有助于员工获益。

　　公司通过假期交流项目帮助员工的子女们在青少年时期到其他国家德固赛员工的家庭里生活，切身感受当地的文化，多认识其他的朋友，回国后他们会把这些感受和自己的家庭成员及其他伙伴分享。这个以家庭为中心的项目，提高了我们在全球范围内吸引高水平员工的优势，同时也体现了一个国际化企业对社会的责任。

　　导师也要竞选

　　听说德固赛与国内一些高校和教育机构进行了多种项目合作，比如和上海石化学校开办了"德固赛班"。公司这样做的目的是什么?

　　我们对于员工的指导过程实际上在我们真正雇佣他们之前就开始了。德固赛和上海石化学校之间有一个合作项目，主要目的是培养在化学方面非常有经验的人才。我们把专业技术工程师以及价格不菲的设备从德国带到上海，给德固赛的培训人员以及上海石化的一些学生上课。同时，我们为这个培训班提供资金支持，使得"德固赛班"和德固赛培训基地持续运行下去，使40名20多岁的学生获得化工领域的长期教育。

　　当然他们现在还是学生，他们甚至都不是我们公司的雇员，但是我们现在已经开始向他们来传递一些我们公司的价值观，让他们感觉将来如果进德固赛公司，工作会是什么样子的，同时也让他们自己思考一下将来的选择，培养他们的责任感，考虑自己人生的意义，从而确定自己人生的目标。如果他们有意加入我们公司，同时我们也觉得这些人非常优秀，是理想的雇员对象，那么我们合作的方式还会继续进行下去。

　　另外，员工如果想往管理层发展，我们有一个中国精英项目专门针对升入管理层的员工。这是一个类似于迷你MBA课程的培训，参加者会学到一些管理知识，并完成一些团队项目。除了课程以外，我们还有导师项目解决未来领导者的培养问题。每一位高潜质的员工都会有一位导师。并不是所有人都有资格成为导师，也并不是每个高层管理者都适合做导师。在德固赛，导师必须具有正确的价值观、正确的态度和正确的行为准则。仅仅是业绩优秀的人，我们也不会任用他为导师。

　　当然，导师不会是被指导人的上司或者主管，只有这样，当这些人遇到困难，他们才可以毫无顾忌地找到他们的导师，向他们咨询。这些咨询都是不会被纪录在案的，所以不会对他们的上司或者主管的评估造成任何的影响。我们通过这种方式，使得咨询者能够及时地获得意见，解决自己的问题。

　　导师是专门为未来领导者设计的吗?如何任命导师?

　　德固赛在中国大约有2,300名员工，我们不太可能为所有员工都安排导师。是否能够获得导师的指导，与员工的工种无关，而是看公司是否希望培养这名员工成为公司未来的领导者。当一名新员工加入公司的时候，经过公司的培训、考核，我们认为他有潜质成为公司未来的领导者，就会给他安排导师。比如说，我们要培养一个生产方面的领导者，就会给相应的生产工人安排一个导师。

　　导师必须是领导者，并且主要是那些和公司有很长时间合作、我们都很了解的人。公司的高层管理团队负责选定导师，包括人力资源主管、公司的副总裁、首席财务官、首席技术官以及两名非执行董事，一个负责业务，另外一名是外部董事。我们有非常中立的高层领导参与导师的选择。

　　挑选导师时，这个团队会对现有的公司领导者进行筛选，然后对导师进行培训。未来的领导者将从这些培训过的导师中挑选自己青睐的那位。每个候选导师要填写一个表格，对自己做简单的介绍，让被指导者从各方面了解他们。我们希望导师能够成为被指导者的心灵伙伴，这样才可能对其倾诉，进行深入的沟通，从中获得建议和指导。

　　你的意思是说这些高潜质员工可以自主选择自己的导师?

　　是的。他们会事先知道将有哪些导师可以被挑选，然后通过导师的介绍和资料，像中国学生填报大学志愿一样，按优先次序挑选三名导师。我们会尽量满足大家的第一志愿，但是如果实际情况不允许的话，我们会考虑他们的第二或者第三志愿。导师被选择也是件有趣的事情。每个导师都希望至少有一个人选自己做导师。从被选择的情况也可以看出员工对于自己做导师的一些反馈意见。在这之后，我们也会收集导师和被指导者对这次活动的反馈意见。

　　虽然导师制度在中国还是一个新的计划，但是我们在全球都是这样做的。对导师的培训大概半天时间，我们会给他们发一些简单的资料，比如导师的职责、为什么要有导师、对导师的期望、如何挑选导师等。培训的内容包括如何成为合格的导师，怎么与被指导者展开促膝长谈等。

　　尊重从一线员工做起

　　你刚才提到一线的生产工人也会有自己的导师。对于生产工人，公司还有哪些措施体现对他们的尊重?

　　我经常对我的管理团队讲，对员工的尊重不能因为员工的职位和职能的差别有所不同。对员工的尊重跟员工的职能无关，跟员工的教育水平无关，尊重是对每个人价值的认可，无论它在这个组织中的角色是什么。如果想要员工对公司忠诚，这种态度是一个基本价值观。如果你只是尊重他们的能力，并不能换来员工对企业的忠诚。能力使他们得到报酬，但是员工同时也希望他们作为一个个人能够获得尊重，不论是在生产线上的员工还是在办公室内的员工都一样。

　　举个例子。我个人认为，在员工加入一家公司的第一天我们怎么样对待这名员工，在很长的一段时间内都会影响他对这家公司的印象。员工进公司的第一天非常重要，我们针对这一天做了很多工作。我们需要其他的员工认识到，如果我想要别人像这样尊重我，我就需要这样去尊重别人。

　　对于员工来讲，仅有一个正规的入职介绍是不够的。当一名生产工人第一天上班的时候，他们更需要有专门人员带领他们去熟悉自己的工作岗位。他们可以不需要跟外界有过多的交流和沟通，他们不需要有自己的名片，但是他们需要有自己的储物柜、合体的工作服、熟悉自己的工作环境，并且也要对安全操作有全面的了解和认识。我很难特意地举出生产工人方面的例子，因为在对员工的尊重方面，我们没有特意去区分生产工人和办公室员工，表现之一是当我们每个月员工聚餐的时候，所有员工都会被邀请参加。

　　所有这些虽然都是很小的细节，但是要做到这些小细节，也需要花费很多的努力。当然，这些努力都是值得的。这名员工会感受到公司对他的尊重，这种尊重会转化为公司员工的自豪和骄傲，并把这种自豪和骄傲带到工作中。

　　除了人力资源部门以外，是否有专门的团队负责这些细节的执行?

　　员工加入公司第一天的所有安置工作以及平日的相关安排都是由人力资源部门来负责。但是公司不会把所有的工作都交给人力资源部门的员工来做。比如说有个业务部门要雇用一名新的员工，那么这个新员工要在哪里办公、他会跟其它哪些员工互动、这名员工应该有什么样的办公用具，是台式电脑还是笔记本、如果是生产工人的话，需要什么样的生产工具、是否需要名片、名片上的头衔是什么……这些细节的确定都需要业务部门自己来完成。每个跟新员工的加入有关的人员，都必须确保这名新员工感觉自己是这个大家庭的一员，感觉自己得到了应有的尊重。

　　人力资源的员工要负责这些事，并且督促所有其他相关的人员做好他们应该做的事情。这将涉及到很多其他的部门。协调所有部门完成他们的工作是一个很复杂的工程，很多公司都知道这件事情的必要性，但是通常执行起来非常困难，因此很多公司都没有能够将这一点贯彻至终。但德固赛注意到了这一点并且做得很好，这也是我们的人才流失率远低于行业平均水平的一个原因。

延伸阅读：劳动法全文、劳动合同法全文

更多劳动法内容尽在劳动法律网http://www.laodong66.com