在国内企业绩效考核的推行过程中，A公司的案例非常普遍，以至于经常听到人力资源经理抱怨绩效考核是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。绩效考核，这个被众多跨国公司所尊崇的管理利器在国内就真的是“盛名之下，其实难副”吗?非也，绩效考核的困局其实大多是由企业自身的问题或不足引起的。让我们来看看A公司的问题：

　　企业老总、部门经理和普通员工都没有准确地认识绩效考核的作用，导致人力资源经理两头为难

　　由人力资源部来“代劳”各个部门的考核指标设计，既“难为”了人力资源部，也导致了设计结果的不合理

　　考核指标的设计仅仅根据各部门的眼前工作任务，难免偏颇

　　考核标准设定太高，不切合实际，导致员工抱怨多多

　　考核结果的控制没有做好，导致考核成绩“大家都好”和“部门差、员工好”等不正常现象的出现

　　下面，我们来逐一剖析A公司存在的问题

　　一、绩效考核的观念问题

　　通过A公司的案例，我们不难发现如下这些在很多企业中大量存在的错误思想：

　　企业老总认为——绩效考核是人力资源部的事情，让人力资源经理把这件事情完成就行;

　　部门经理认为——绩效考核又费时又费力，搞不好还影响下属的工作情绪，实在是“劳命伤财还不讨好”，人力资源部搞这个事情真是烦;

　　普通员工认为——绩效考核就是为了评个分数，然后大家分奖金，所以平时只要注意搞好跟领导和同事的关系，考核成绩一定不会差。

　　以上这些思想的根源，都是在于把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是把绩效考核当成一种提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。

　　对企业老总而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看老总是否有决心、有魄力去大力推进。很多企业推行绩效考核最后没什么效果，问题就出在老总的决心和魄力上。既然绩效改革是公司的改革大事，老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力;而应该积极站到前台，给予人力资源经理以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。

　　对部门经理而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。表面上来看，绩效管理确实需要占用他们一部分的时间，但是有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。

　　对普通员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。

　　二、绩效考核指标的设计问题

　　1、绩效考核指标设计的主体

　　一般来讲，人力资源部由于缺乏公司内部各个岗位的专业知识，是难以准确制定出公司内所有岗位的考核指标的。合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同设计，双方通过讨论，制定直接上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。这样的考核指标，才能让员工既有盼头，又有信心，从而发自内心地去努力工作，达到设定的绩效标准。

　　2、绩效考核指标设计的依据

　　全面合理的考核指标设计应该是以企业发展战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行的。

　　首先，考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。

　　3、绩效考核指标设计的原则

　　通俗地讲，考核指标的设计既不应该让员工“怎么也够不着”，也不应该让员工“伸手就能够着”，而应该让员工“努努力，跳一跳就能够着”。

　　在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则：即s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间限定的

　　具体是指

　　——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;

　　——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

　　——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;

　　——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;

　　——t代表有时限(time based)，注重完成绩效指标的特定期限。

　　以考核指标“可度量”为例，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，它一般通过市场分析数据来考查。比如，花了100万元的广告费，达到了什么样的目标;做了多少个广告，覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明工作成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。通过这样的措施，爱立信确保了自身绩效考核体系的完备性和可操作性。

　　三、绩效考核结果的控制问题

　　良好的绩效考核结果控制，通常采用如下办法：

　　1、让员工考核结果与部门考核结果挂钩。

　　部门的工作是由部门内所有员工团结协作、共同完成的，部门的业绩表现自然也是部门内所有员工工作表现的综合。在合理的考核制度设计中，如果部门考核为“不合格”，那这个部门是不应该有员工考核成绩为“优秀”的(因为大家在一个部门内，应该共同为这个团队承担责任)，也就是事先设定部门内员工的考核成绩分布受部门考核成绩限制。

　　2、用强制分布法避免常见的考核“人情分”现象。

　　在绩效考核中，经常会出现由于相互间抹不开面子而大家都当“好好先生”，不切实际地给别人评高分的现象。为了避免“一团和气”，让考核真正体现“奖优罚劣”的作用，通常采用强制分布法——根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。因此，在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数的比例。比如，优秀者与不合格者比例均占20%，普通员工占60%等。

　　绩效考核是一种良好的企业管理方法，但它同时也是一把“双刃剑”，用好了它可以帮助企业不断提升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”人人“避而远之”。企业的管理者们，你们准备好舞动这把“双刃剑”了吗?

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